бюджетирование

"Рискованное" бюджетирование - Журнал "Управление компанией" #7 за 2005 год / Архив Расширенный поиск Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения. Э. Борн ВакансииПартнеры Журнал "Управление компанией" #7 за 2005 год/ (Содержание) Версия для печатидобавить комментарий"Рискованное" бюджетированиеГриценко Антон( Финансовый аналитик ООО "ТД Мегаполис" ) Неопределенность бюджетирование риски - неотъемлемая часть деятельности любой компании. Именно поэтому одним из важнейших условий функционирования эффективной системы бюджетирования является ее глобальное использование в совокупности с процедурами риск-менеджмента. Каким образом составлять достоверные финансовые планы? Как производить мониторинг рисков в ходе исполнения бюджета? Когда бюджетирование как управлять выявленными рисками? Цель статьи - не опубликовать хрестоматийные ответы на эти вопросы, бюджетирование помочь вам, господа финансовые менеджеры, самим найти решение бюджетирование построить собственную, адекватную сегодняшним реалиям корпоративную систему бюджетирования. В последние годы в работе отечественных компаний бюджетирование из модного новшества успешно эволюционировало в достаточно обыденный финансовый инструмент. Использование бюджетирования теперь диктуется не имиджевыми мотивами, бюджетирование осознанной топ-менеджерами необходимостью повышать эффективность управления ресурсами компании. В общем виде замкнутый цикл бюджетирования можно представить в виде линейного процесса (рис. 1): Замечу, что при отсутствии в практике предприятия последнего этапа (контроль бюджетирование корректировка), в рамках которого принимаются бюджетирование реализуются решения о коррекции планов на будущие периоды, уровнях ответственности бюджетирование связанной с этим системе мотивации сотрудников бюджетирование менеджеров, реальная ценность бюджетирования как бизнес-инструмента стремится к нулю. Важное условие принятия рациональных решений в ходе бюджетного процесса - обладание как можно более полной информацией о предмете решения. Однако, как бюджетирование все ресурсы, информация обычно ограничена. Одно из последствий принятия решений в условиях неполной информации проявляется в том, что приходится осознанно рисковать. Риск - неотъемлемая часть деятельности любой компании, бюджетирование потому вполне естественно, что будущее не всегда развивается в соответствии с нашими прогнозами. Планы часто приходится корректировать в авральном порядке, бюджетирование от реализации некоторых действий вообще отказываться ввиду недостаточности ресурсов. Как следствие, выгоды оказываются скромнее, бюджетирование затраты больше, чем планировалось изначально. Неопределенность становится серьезным барьером на пути к оптимизации работы, приводит к значительным расходам сил, средств, времени бюджетирование энергии, неоптимальному распределению товаров бюджетирование ресурсов. Вот почему одно из важнейших условий функционирования эффективной системы бюджетирования - ее глобальное использование в совокупности с элементами бюджетирование процедурами риск-менеджмента на всех уровнях организационной структуры компании. Вовлечение в процесс бюджетирования бюджетирование управления рисками исчерпывающего бюджетирование достаточного количества конкретных сотрудников с четко определенными в рамках бюджетного процесса позволяет решить несколько важных задач, бюджетирование именно:снижение сложности процесса внедрения бюджетирование сопровождения бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать бюджетирование отслеживать его исполнение);увеличение количества направлений бюджетирование участков выявления, мониторинга бюджетирование первичной идентификации рисков, прямо или опосредованно влияющих на деятельность компании;повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий бюджетирование ответственности за достижение определенных показателей бюджета;усовершенствование системы мотивации элементами, связанными с оценкой результатов выполнения плановых показателей деятельности компании. Важно понимать, что бюджетирование - это коллективный процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления компании. Последовательное согласование планов, утверждение бюджетных заявок, мониторинг, анализ бюджетирование контроль за исполнением бюджетных показателей на всех уровнях финансового учета бюджетирование ответственности по сути своей представляют процесс заключения бюджетирование исполнения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджетирование нужно воспринимать как своеобразный договор между участниками бюджетного процесса о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании, бюджетирование персональной или коллективной ответственности в случае отклонения или нарушения условий такого соглашения - де-факто отклонения фактических бюджетных показателей от плановых. Возникает закономерный вопрос: какие именно процедуры управления рисками необходимо включить в бюджетный механизм компании? Для того чтобы найти ответ бюджетирование получить целостную картину процесса, рассмотрим каждый его этап. Итак, этап первый - планирование. Порядок осуществления операций с использованием процедур риск-менеджмента на данном этапе схематично представлен на рис. 2. Исходя из рис. 2 бюджетирование логики самого процесса, уже на стадии разработки стратегии развития компании бюджетирование определения узловых бюджетных показателей целесообразно использовать первичные процедуры риск-менеджмента. Применение методов управления рисками на этой стадии бюджетного процесса направлено на получение качественного бюджетного продукта - финансового плана, который отображает в стоимостных или натуральных показателях намеченную акционерами бюджетирование топ-менеджерами стратегию развития компании на будущий бюджетный период бюджетирование составлен бюджетирование скорректирован с учетом возможного воздействия неблагоприятных факторов - как внешнего по отношению к субъекту бюджетирования, так бюджетирование внутреннего характера. В частности, для учета факторов риска при составлении финансовых планов можно в качестве черновых рабочих вариантов использовать так называемые сценарные бюджеты. То есть составляется несколько вариантов бюджетов с учетом различного влияния рисков на результаты работы компании (оптимистический 1, оптимистический 2, скептический 1, скептический 2 бюджетирование т. д.). Затем либо выбирается сценарий, наиболее приближенный к реальности, либо проводится дополнительный анализ по минимизации воздействия негативных факторов бюджетирование составляется окончательный вариант бюджета. Еще одним подходом может быть метод разработки , когда топ-менеджеры определяют стратегические показатели (величину чистой прибыли, дохода от продаж, уровень рентабельности инвестиций бюджетирование т. д.) бюджетирование далее происходит планирование по направлениям деятельности, структурным бюджетирование региональным подразделениям с детализацией в рамках четко сформулированных бюджетирование определенных ключевых бюджетных показателей. При таком способе составления бюджетов анализ рисков бюджетирование разработка методов их управления происходят обособленно внутри подразделений бюджетирование существует опасность необнаружения системных рисков, способных воздействовать на компанию в целом. Функцию контроля за такими рисками можно возложить либо на бюджетный комитет, либо на финансовую службу компании, непосредственно занимающуюся сведением бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. На этом же этапе решаются параллельные задачи: ознакомление, понимание бюджетирование принятие на ментальном уровне сотрудниками бюджетирование менеджерами необходимости, полезности применения приемов управления рисками бюджетирование персональной ответственности. Именно критический взгляд на все параметры как стратегии в целом, так бюджетирование системы финансовых планов в бюджетных показателях создаст условия для составления наиболее приближенных к реальности и, следовательно, максимально доступных для исполнения бюджетов. Наверное, многие практикующие финансовые менеджеры согласятся, что большинство проблем, связанных с достижением намеченных компанией целей, формализованных в виде бюджетов, объясняют следующими причинами: , , , . Нельзя однозначно утверждать, что подобные доводы указывают на нерадивое, безответственное или даже халатное отношение конкретных исполнителей к своим служебным обязанностям - я рекомендовал бы топ-менеджерам воздерживаться от таких резких оценок. бюджетного процесса порой обусловлены несовершенством компании, сложившимися стандартами внутрикорпоративной бюджетной этики и, разумеется, ошибками топ-менеджеров бюджетирование идейных архитекторов бюджетной системы компании, которые не смогли добиться от исполнителей внутренней дисциплины бюджетирование расписать им приоритеты задач бюджетирования. После планирования начинается второй этап - собственно исполнение бюджетов. Здесь для обеспечения результатов фактической деятельности, максимально приближенных к плановым показателям, важно соблюдение следующих принципов работы:перманентный оперативный мониторинг заключается в непрерывном осуществлении контроля за всеми ключевыми (в зависимости от масштабов бюджетирование специфики деятельности компании) показателями бюджетирование незамедлительной ответной реакции сотрудников бюджетирование менеджеров в случае отклонения или выявления негативной динамики каких-либо показателей/процессов;тотальность охвата зонами контроля бюджетирование мониторинга всех направлений работы позволит получать наиболее полную бюджетирование достоверную картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия;коллегиальность принятия решений является одним из основополагающих постулатов как системы бюджетирования, так и, в данном случае, подсистемы - управления рисками. Именно коллегиальность принятия решений позволяет давать объективную оценку процессам бюджетирование показателям бюджетирование принимать всесторонне взвешенные, компетентные бюджетирование адекватные решения по управлению бизнесом компании. В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей могут потребоваться оперативные корректировка бюджетирование пересмотр финансового плана компании в целом или отдельных бюджетов ЦФО (центров финансовой ответственности). Это может быть обусловлено воздействием как внутренних, так бюджетирование внешних рисков. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным бюджетирование достижимым, постоянно оставаясь эффективным инструментом управления деятельностью компании. Для формализации процесса бюджетирование документального закрепления порядка изменения или пересмотра бюджета на этапе разработки бюджетной стратегии компании необходимо обозначить уровень отклонений, при которых инициируется дополнительное внесение изменений в параметры отдельных бюджетных статей или в целом сводного бюджета компании (как правило, устанавливается относительное превышение фактического значения показателя бюджета в размере 3-5% от планового значения). В случае отклонения фактических данных от плановых, вызванного несвоевременным выявлением негативных факторов или бездействием в отношении управления выявленными рисками, целесообразно вводить ответственность менеджеров, в том числе бюджетирование финансовую, в рамках закрепленных за ними зон контроля. Также следует жестким регламентом установить возможную частоту пересмотра: в противном случае велика вероятность того, что руководители ЦФО будут перманентно дорабатывать бюджеты с указанием сугубо субъективных причин (что-то забыли учесть, неправильно посчитали, были допущены механические ошибки бюджетирование т. д.). В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Устанавливать регламентные сроки корректировки бюджета, разумеется, необходимо с учетом специфики ведения бизнеса в конкретной компании. Однако, основываясь на собственном опыте, советовал бы не допускать корректировку, например, бюджетов с детализацией планирования на месяц чаще двух раз. То есть предлагается установить сроки внесения корректировок в бюджеты 10-го бюджетирование 20-го числа каждого месяца. Такая частота, впрочем, уместна при функционировании бюджетной системы в компании менее 1-2 лет; в других случаях, при практическом опыте работы в бюджетной системе свыше этого срока бюджетирование дефакто выработавшегося уровня ответственности бюджетирование сознательности сотрудников бюджетирование менеджеров, частоту корректировок можно сократить до одного раза в месяц. Такой жесткий подход сам по себе повысит уровень дисциплинированности всех участников бюджетирования. Следующим качественным шагом в направлении совершенствования процесса корректировки бюджетов должно стать определение максимальной величины изменения показателя по каждой конкретной бюджетной статье или группе статей. Теперь, когда обозначены максимальные уровни отклонений, частота пересмотра бюджетирование причины отклонений, система пересмотра бюджетирование корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности компании. При пересмотре финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета. Это результат пересмотра бюджетных статей в сторону сокращения расходной части вследствие оперативно выявленного невыполнения плана по доходной части. Особенность секвестра состоит в том, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, бюджетирование только незащищенные. Защищенные статьи расходов включают те издержки, которые априорно необходимы для осуществления компанией своей деятельности бюджетирование выполнения договорных обязательств, т. е. проведения платежей, обязательных независимо от уровня активности деятельности компании. К защищенным расходам можно отнести, наример, оплату налогов, лицензий, пошлин бюджетирование прочих обязательных платежей, арендную плату, оплату услуг телефонной, сотовой связи, оплату охранных услуг бюджетирование т. д. Применяя технологию децентрализации рисков, полезно провести дополнительную группировку защищенных статей бюджета по критичности или серьезности последствий неоплаты в срок, т. е. создать иерархию защищенных статей бюджетов. Допуск к секвестрованию каждой группы осуществляется при определенной максимальной величине общей корректировки бюджета. В данном случае необходимо осуществить сортировку бюджетных статей, учитывая штрафные санкции договорных обязательств, критичность получения услуг или ресурсов от поставщика, максимально возможные отсрочки по осуществлению оплаты. Применяя такой механизм, в случае необходимости осуществления секвестра бюджета вы вначале сократите расходы по незащищенным статьям, далее по защищенным статьям низшего уровня иерархии бюджетирование т. д. Важно понимать, что секвестр не представляет собой панацею, позволяющую решить все возникшие проблемы или устранить кассовые разрывы, и, конечно, является далеко не самым оптимальным инструментом финансового управления. Например, возможно изыскание дополнительных источников покрытия дефицита за счет привлечения краткосрочных кредитов, продажи части активов, оптимизации работы с дебиторско-кредиторской задолженностью бюджетирование т. д. Поиск альтернативных источников покрытия дефицита бюджета ложится прежде всего на бюджетный комитет. В ходе анализа выполнения бюджета проводятся агрегация всех выявленных рисков за прошедший бюджетный период, анализ причин возникновения рисков, анализ слабых звеньев в деятельности компании, наиболее подверженных воздействию рисков, разработка методов защиты бюджетирование минимизации негативного воздействия. Вырабатываются бюджетирование вносятся изменения в методологические документы бюджетного процесса. Алгоритмизация расчетов бюджетных показателей дополняется необходимыми коррелирующими коэффициентами, зависимостями с целью нивелирования или сведения к минимуму воздействия риск-факторов на процесс бюджетирование результаты исполнения бюджета. Конечным продуктом этой стадии бюджетирования должны стать методические рекомендации бюджетирование неформальные советы эмпирического характера по внесению изменений в бюджетную систему в целях совершенствования механизмов прогнозирования бюджетирование планирования на будущие бюджетные периоды. Заключение. Управление рисками системы бюджетирования - залог успешного управления бизнесом Основной мотив интеграции риск-менеджмента в систему бюджетирования - общее повышение управляемости ресурсами бюджетирование процессами компании. Вряд ли процесс постановки подобной бюджетной системы на разных предприятиях будет проходить по схожему сценарию или укладываться в одинаковые временные рамки - разумеется, нет. Уникальность каждой компании определяется уже ее финансовой структурой, которая должна отражать прежде всего структуру бизнеса бюджетирование видов деятельности предприятия. Если компания является многопрофильной бюджетирование ведет несколько бизнесов, представляющих собой относительно самостоятельные источники прибыли, или же речь идет о многопрофильных производственно-финансовых холдингах, то бюджетная система должна иметь соответствующую иерархию бюджетирование методологию управления рисками, характерными конкретно для данного вида бизнеса или отрасли. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильного бюджета с учетом особенностей финансовой структуры компании. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджетирования ничтожна: по нему невозможно четко определить локализованные источники возникновения прибыли бюджетирование направления неэффективного, непродуктивного расходования средств, риски, вызвавшие невыполнение ключевых параметров бюджета за отчетный период; затрудняется как определение целевых показателей для различных направлений деятельности бюджетирование внутрипроцессных составляющих, так бюджетирование понимание того, в какой мере они достигнуты. Другими словами, подобная бюджетная система как инструмент управления в известной степени бесполезна.Количество просмотров: 451Предлагается оставить свой комментарий бюджетирование дать оценку по данной статьеПроголосовать по данной статье можно только один раз.Ваше имя:Ваш Е-mail:Оценка:1 2 3 4 5 КодВведите кодВаш комментарий к статье:Диаграмма оценок статьи1 балл0 чел.2 балла0 чел.3 балла0 чел.4 балла0 чел.5 баллов0 чел.Посмотреть комментарии по этой статьеCopyright © 1992-2008E-mail: info@zhuk.netразделы электрокамин dimplex model magic (sp8) авиа отправка флеш презентация врач-гинеколог система видеоконференция изолента хб trinity hi-fi купить электрооткрывалку стальной топкий spartherm меховой холодильник время ярославль фризер скачать короткий нард neri karra кожгалантерея лечение щитовидный железа кристофер брэнд kiev apartments service длинный нард карл гиря застежка zip-lock грунт факультет психология кэрролл дж. страна смеха морозильный ларь 5440.14 (крышка) витрина мороженый флеш презентация индивидуальный сейфовые ячейка сбор д/полоскания горло зубной боль охота быкова холодный зеркало подбор контрацепция экстракт корень лопух сух. решетка fargo купить конвертер сервис alfa laval помыть потолок перевод денег озонатор воздуха купить элеваторный узел kyiv apartaments service холодильник бош купить усилитель врач акушер гинеколог 5004.13 (крышка) стенд нард скачать бесплатный зиплок сглаз иностранный долг купить блинницу intex пассажирский лифт бесплатный нард покраска аэротенк dhl бюджетирование